四種關(guān)鍵素質(zhì)決定了89%的領(lǐng)導(dǎo)力效能
1、卓有成效地解決問題
2、堅持以結(jié)果為導(dǎo)向
3、聆聽不同的聲音
4、成就他人
如今，告訴CEO們提升領(lǐng)導(dǎo)力能夠拉動業(yè)績增長，相當(dāng)于告訴人們氧氣之于呼吸的重要性一樣。有九成的CEO計劃增加對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入，因為這被視為公司在人才方面所面臨的首要問題1。這樣做是正確的：麥肯錫長期以來的研究表明，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力對組織健康至關(guān)重要，是創(chuàng)造企業(yè)價值的重要推動力2 。
問題是領(lǐng)導(dǎo)力究竟取決于哪些素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)力是不是只能具體情況具體分析，無法遵循標(biāo)準(zhǔn)定義和發(fā)展規(guī)律呢3？企業(yè)是否應(yīng)該集中精力優(yōu)先培養(yǎng)幾類領(lǐng)導(dǎo)者，比如，以身作則、當(dāng)機(jī)立斷、壯志凌云和能屈能伸的領(lǐng)導(dǎo)者？是否應(yīng)該強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備積極溝通的性格？目前，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界尚未對這些問題達(dá)成一致。而與此同時，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目大多覆蓋面太廣，流于泛泛而談。因此，在最近的一項調(diào)研中，我們毫不詫異地看到，只有43%的CEO相信培訓(xùn)投資能獲得預(yù)期回報。
好消息是，我們最近的研究表明，有幾項素質(zhì)與卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力存在明顯的相關(guān)性，在基層管理者當(dāng)中尤為如此。基于實踐經(jīng)驗和大量相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)研究，我們總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)力的20項外在可見素質(zhì)。接著，我們對世界各地81個組織的18.9萬名受訪者進(jìn)行調(diào)查4，評估某些類型的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)在他們的組織里出現(xiàn)的頻率。最后，我們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的強(qiáng)（按照麥肯錫組織健康指數(shù)OHI衡量，領(lǐng)導(dǎo)力排在前25%）與弱（領(lǐng)導(dǎo)力排在最后25%）對接受評估的組織進(jìn)行分組。
我們發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力出色的組別中，領(lǐng)導(dǎo)者主要呈現(xiàn)出二十項素質(zhì)類型中的四種。而這正好解釋了領(lǐng)導(dǎo)力出眾和欠佳的組織之間89%的領(lǐng)導(dǎo)力差距（見下圖）。
■卓有成效地解決問題。決策的過程就是解決問題，也就是需要對相關(guān)信息進(jìn)行搜集、分析和仔細(xì)考慮。通過清晰思考，對大量信息進(jìn)行批判性分析、推演和歸納。這點看似很難做到，但對各事項的決策至關(guān)重要，包括大至兼并收購、小至處理辦公室糾紛等日常瑣事。
■堅持以結(jié)果為導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)只是構(gòu)想、傳達(dá)愿景和設(shè)定目標(biāo)，還包括堅持到底，實現(xiàn)目標(biāo)。一個以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)效率和生產(chǎn)力的重要性，優(yōu)先考慮價值最高的工作。
■聆聽不同的聲音。這一特點在管理層尤為明顯。他們會關(guān)注影響組織命運的趨勢，緊跟周遭變化的腳步，鼓勵員工提出改善業(yè)績的觀點，準(zhǔn)確區(qū)分重要與不重要的事項，并對股東關(guān)心的問題給予恰當(dāng)考慮。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者不但是好的傾聽者，而且要鼓勵身邊的人發(fā)出不同的聲音。擅長聆聽各種觀點的領(lǐng)導(dǎo)者會在合理分析的基礎(chǔ)上做決策，避免決策帶有偏見。
■成就他人。熱心為他人提供支持的領(lǐng)導(dǎo)者善于理解和體會別人的感受。他們在同事面前呈現(xiàn)一個真實的自我，真誠地關(guān)心他人，彼此建立起信任，鼓舞和幫助同事一起戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。他們深入現(xiàn)場，不做“甩手掌柜”，提升組織效率。他們擅長幫助團(tuán)隊克服對外部威脅的恐懼，避免員工由于內(nèi)部矛盾消耗精力。
我們并不認(rèn)為多年來關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力成功要素的爭論已經(jīng)過時，也不認(rèn)為具體情境不重要。恰恰相反，不同的商業(yè)情境和戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要不同的領(lǐng)導(dǎo)行為（詳見2015年春季刊之《領(lǐng)導(dǎo)力提升項目為何收效甚微？》）。但我們深信，我們的大數(shù)據(jù)相關(guān)性研究指向領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的最大公約數(shù)，它適用于如今大多數(shù)公司，尤其是承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的管理層。比如，谷歌公司通過大數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出了決定“好領(lǐng)導(dǎo)”的八種行為，就包含了這四種素質(zhì)。
對于那些打算投入重金培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的公司來說，優(yōu)先考慮這四個方面的素質(zhì)會是一個很好的開端。
Claudio Feser為麥肯錫全球資深董事；
張海濛為麥肯錫全球董事，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人；
Ramesh Srinivasan為麥肯錫全球資深董事；
Fernanda Mayol為麥肯錫全球副董事。
四位作者謹(jǐn)向Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, Lili Duan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, and Ekaterina Titova致以誠摯的謝意。
注釋：
1 The State of Human Capital 2012—False Summit: “Why the Human Capital Function Still Has Far to Go”(PDF–1,204KB), The Conference Board and McKinsey 合作報告, October 2012.
2 見Aaron De Smet, Bill Schaninger, and Matthew Smith, “The hidden value of organizational health—and how to capture it,”McKinsey Quarterly, April 2014.
3 見 Ralph M. Stogdill, “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature,”Journal of Psychology:Interdisciplinary and Applied, 1948, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71. 以及我們與Egon Zehnder合作對組織內(nèi)生增長與收購增長的比較研究，可參閱Katharina Hermann, Asmus Komm, and Sven Smit, “Do you have the right leaders for your growth strategies?,”McKinsey Quarterly, July 2011.
4 這81個組織來自各個地區(qū)（如亞洲、歐洲、拉美和北美）、各個行業(yè)（如農(nóng)業(yè)、咨詢、能源、政府、保險、煤炭和房地產(chǎn)等），以及不同的規(guī)模（員工數(shù)量從7500人到30萬人）。
來源：麥肯錫 Claudio Feser，張海濛，Fernanda Mayol，Ramesh Srinivasan