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識別人員
通常在并購企業過程中，保留核心人才將有助于促進核心業務知識與經驗的保存及轉移，也能及時消除員工心中對于并購所產生的不安和不適。綜合來說， 以下三類人員需要進行保留：
1 對企業經營發展有關鍵影響的管理人員
2 對于公司在整合過渡時期有助于業務持續經營、有穩定價值的人員
3 高潛力、高影響度、能幫助新公司長期獲取協同效應的關鍵人員。
談到核心員工的認定，不得不回到戰略目標上， 核心員工的確立和并購目標息息相關。
如果并購是為了開拓海外市場，那么海外的銷售團隊就是我們需要保留的關鍵人才；如果并購的目標是為了獲取對方的高新技術，那么不言而喻，技術員工就成了我們需要關注的人才。
高管往往具有穩定“軍心”的作用。若要保留他們，我們需要在交割之前便與他們做溝通，尊重他們的權益，既不能太過限制他們的權力，也不能放權過多，如何拿捏好尺度是一門高深的藝術。 傳統的員工保留策略在當下愈趨復雜的并購環境下需要有更多創新、更好地與員工在事業上、生活上和精神上的需求掛鉤。
哪些人可以作為核心員工被保留，這和每家公司的收購目的相關。如果只是收購企業的品牌，那么核心員工的保留并非一個關鍵問題；如果是因為看中對象公司的銷售渠道或者研發能力而進行收購，那么銷售渠道的關鍵人才、研發中心的關鍵人才就是本次收購中的“重點”，關鍵人才的識別便是HR 的工作重點。在盡職調查中，HR 就要根據并購戰略，和業務部門去定義關鍵人才，結合這些人才以往的績效表現，然后選擇一些員工進行評估，之后便是通過員工溝通， 去穩定住這部分員工。
在整合不同時期對于核心員工的選擇標準是不同的：
1 在整合初期需要保留的是擁有特殊技能的、關鍵 崗位的員工；
2 隨著整合進程的展開，保留的就應該是那些不僅 具有相關經驗的，并且愿意與企業共進退、具有 同一價值觀的員工。
這要從短期和長期兩個角度來考慮。
如果收購的目的是技術，那么就證明我們內部缺少這樣的技術人才，市場上也缺乏這類人才，那么我們就要做好這方面的員工保留。如果能保留好關鍵員工和具有號召力的員工，那么能在員工保留上看到短期的、立竿見影的效果。
留任方法
首先要求對方提供關鍵員工的名單和檔案，并列出他們是關鍵員工的原因。在與這些關鍵員工面談的過程中，判斷他們對待這次收購的態度、對未來發展的想法等。不過中外文化差異也會導致一個有趣的現象：一些歐美國家的員工說愿意留下，那他就是愿意留下；但中國員工說愿意留下，那背后往往存在一些言外之意——比如你要給他提供升職、加薪、海外培訓等的機會。尤其是在以專業與技術人才為目的的收購項目中，如果把握好了技術人員所關心的工作職責、職業發展與技術培訓等問題，并做到公平、公開、公正的及時交流，那就能較好地實現關鍵員工保留。
此外，如果想要實現收購后的平穩過渡，我不建議進行大刀闊斧的人員結構調整，這很可能造成人心不穩。第一年盡量保持團隊的穩定性。可能你覺得有些人不勝任，想要讓他們離職，但如果沒有與其他同職級的人員做好協調，剩下的人就會有想法。因此我建議采用其他較為緩和的辦法，例如調配人員來進行輔助或指導。
長期來說，考慮到人才階梯的培養，可以在保留期內出臺一些長期激勵的政策，例如：股票，服務時間越長，能拿到的百分比越多；職業發展機會，提供更寬廣的平臺與更有難度的市場挑戰，尤其是那些高新技術人才，他們會很重視這些機會。在逐步培養起了人才梯隊之后，一切就水到渠成。
對關鍵人才的保留方式一般包括升職、留任獎金、任務獎金、漲薪、股權激勵、出國培訓、短期外派、授予重要任務.
具體針對每一類需要保留的人才，具有不同的激勵手段，不單單是薪酬方面：
1 對企業經營發展有關鍵影響的管理人員：固定期限留任獎金、管理層遞延薪酬、股權或期權、管理層退休基金等；
2 對于公司在整合過渡時期有助于業務持續經營、有穩定價值的人員：留任或簽約獎金、過渡期完成獎金等；
3 高潛力、高影響度，能幫助新公司長期獲取協同效應的關鍵人員：留任或簽約獎金、一年或以上完成獎金、績效獎金、遞延薪酬或股權、期權。值得注意的是， 對于這類員工，應該盡早識別、盡快溝通，通過獎勵措施吸引其留任，避免其受到其他員工離職所帶來的影響。高管應持續與此類員工進行溝通，確保他們清晰了解并購帶來的未來影響，讓他們感到被重視。
人員的焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的。在整合過程中，員工溝通非常重要。充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題， 振作士氣。收購的目標、戰略規劃、被收購公司未來的發展，在Day1 時就要與員工溝通，同時還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動， 并且這種溝通要具有持續性。
如果公司層面不主動與員工進行溝通，那么別人就可能替你“溝通”——傳言紛紛對穩定員工的心態極為不利。因此并購整合中，一定要保持溝通和交流的暢通，即使有一些信息不便透露，也應該把大致的方向告知員工，避免他們因過多猜測而不安。
一些做得好的企業，他們在并購后馬上向被并購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份幾頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法,可以借鑒使用。
其實員工溝通應該在較早的時候便開始啟動了。
當我們在為企業做員工溝通之前，會先進行文化審計。當我們做收購戰略規劃時，通過各種公開的信息， 如年報、外界評價、員工微博等渠道，對這個公司已經有一個大致的了解。
文化審計大致有以下幾個目標：1 成功的結果需要什么樣的行為，什么樣的行為在公司內是可以作為榜樣的；2 哪些變動是會受阻的，然后做好思想準備，有哪些地方是摸不得、碰不得的；3 了解雙方對未來的愿景是否一致。把這三點弄清楚后，再做人員溝通就比較有的放矢。
員工肯定會關心切身利益，他的福利、職位是否會變動，他在這個公司是否有長遠發展，與員工溝通時， 要提高透明度，要將他的責任、權利、福利都結合在一起，將他自身的利益與公司未來聯系起來。在信息不足的情況下，也要開誠布公地告知員工工作組的項目計劃、重心和挑戰、下一個里程碑。公司不說，員工會自下結論。
在溝通中坦誠、透明、尊重是非常重要的。
員工溝通貫穿于并購的始末。并購伊始，溝通的對象是高級管理人員。隨著整合過程的深入，溝通對象也逐步從高管向更大范圍和規模上延伸。
當企業處于收購兼并中，員工更容易考慮自身的利益，比如崗位、薪酬、勞動關系等等是否會有調整， 這是十分正常的現象，因此在做員工溝通時，要側重于他們所關注的實際問題。
不管是誰兼并了誰，在成立的新公司里，留下的員工都要認可新公司的策略、文化、核心價值觀。想讓這些新的東西深入人心，首先要跟管理層溝通，管理層認可了，就會支持HR 部門做推廣。其次是員工認可。不僅需要各種各樣的溝通和談話，甚至還可以搞一些活動和培訓。讓大家從彼此了解到磨合，最后到融合。
當然，想要建好“文化”的上層建筑，還是要先處理好員工最關心的薪資福利問題。兩家公司原本的薪資福利體系不會完全相同，如何把這套東西整合起來，讓員工感受到我們的誠意。如果員工對你認同， 就會愿意留下；相反地，如果一開始就有很強的抵觸心理，那么即便是關鍵人才，留下了他也是沒有用的， 說不定還會對公司發展造成不好的影響。
并購開展后，與員工進行及時溝通必不可少。特別當雙方企業文化存在較大差異，就需要從多角度、多方面來和員工進行溝通，消除他們心中的疑慮。
調查顯示，許多被收購方離職的員工承認，他們之所以離職，其中一個重要的原因便是因為不了解并購的最新進展，從而看不清自身在并購中的未來。并購會給雙方員工都帶來一定的心理沖擊，他們會擔心自己的職位不保、無法得到升遷，甚至會害怕受到歧視， 產生自卑感。
因此，及時、快速的溝通是并購整合中的重要環節，更是一種解決員工思想問題、提升士氣的良方。在具體操作中，可以采用一對一談話、發送郵件、安排員工溝通會議等方式，讓他們盡快獲取深入的、完整的訊息，了解并購的目的、未來的經營方向等等情況。
在并購融合過程中，員工的心理狀態會發生改變， 此時HR 應積極與員工進行必要溝通，讓他們及早適應變化，對企業產生信任。
人力資源的同仁應該熟悉并管理員工在融合過程中所經歷的四個不同階段的心理變化：知曉并購信息、了解并購情況、接受（或拒絕）變化并調整工作行為、思想及行為內化。HR 部門應根據融合進程的發展狀況， 結合分析員工所處的心理歷程階段，及時提供諸多方面的支持，比如員工期望管理、壓力管理、導入培訓、各項專業技能培訓、員工心理輔導、再就業支持、新團隊建設活動等等。
整合重中之重
文化評估對于揭示文化差異，迅速發掘組織文化沖突的主要領域，從而快速找出解決文化沖突的方案有著重要意義。
詳盡地評估企業文化系統有助于收購企業找出并購雙方在哪些領域存在文化差異；
通過文化評估，可以客觀地識別購并雙方企業文化在哪些領域存在文化沖突，從而有利于并購后企業制定出最優的文化整合戰略，迅速消除差異，解決沖突， 降低文化沖突造成的并購風險，實現文化的融合形成新的競爭力。
一般來說，當企業進行并購時，我們在進行企業文化的整合時可以考慮以下三個原則：1 求同存異； 2 加強溝通；3 循序漸進。
圍繞文化整合的原則，我們可采取以下步驟進行文化的協調及融合：
1 成立文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。
2 制定文化整合策略。在文化整合中，根據企業并購的戰略，首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化類型，以便選擇適宜的整合策略。并購戰略不同（例： 完全融合，獨立運作，對等合并，等等）、所處文化情況不同，就應選擇不同的文化整合策略。
3 建立文化溝通機制。在確定了文化整合策略并制定了整合計劃后，并購企業應建立文化溝通機制，加強與被并購企業員工的溝通與交流，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業的高層管理者還需要具備有韌性和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環境， 使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。
4 制定穩定人力資源的政策。并購后被并購企業常常出現人才流失現象。而人才的大量流失等于宣告并購的破產，企業文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的一個不可或缺的內容。
5 建立文化整合反饋機制。人們的思想是一個由認識到實踐，在認識、再實踐循環往復的過程。文化形成也是一個從感性到理性不斷反復、不斷循環反復的滲透過程，為保證滲透循環過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環過程的主要環節進行有效的監控，隨時發現問題，及時糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進行。
對HR 來說，最后的挑戰在于企業文化。“文化” 是很虛的概念，但也并非難以操作。HR 會與被收購方的高管談話，談話的對象不光是對方的一把手、二把手和部門經理，甚至還要包括部門的二把手。在這個過程中，有經驗的HR 能夠對這家企業做出一個基本情況的判斷。如果你發現對方在管理文化方面與你的公司有重大區別，那HR 有責任向公司方面做出警示， 告訴他們日后可能存在的挑戰或影響，而不是替業務部門去做決定。而且我覺得，文化融合雖然是個問題， 但有些情況下并不一定要百分之百地整合文化。整合文化很難，它的難在于整合文化不可能靠簡單的一紙公文和管理層大換血來實現。文化的滲透和形成需要長時間的基礎，但企業能不能等那么久呢？
因此我覺得首先要做分析，是否需要完全整合文化。如果答案是“要”，那就要有一個合理的時間表。我認為兩家企業的文化要融合在一起至少需要3 年的時間，這期間可以采用制度整改、短期培訓、技術交流等辦法，尤其是制度化、合規化的問題上，對那些制度不成熟的企業，不能心急，可以抓住沖突較大的幾個點，慢慢調整、加強，而不是一味要求“變”，人員大換血是能改變文化，但這極有可能給業務帶來很大的影響。當然，這其中還涉及了被收購方管理人員的素養、能力，還有工人等多方面的問題。
我們可以在盡職調查中，通過高管訪談，考察對象公司的工作流程，來辨別這家企業的行為模式，然后與自身做對比，總結出一些大致的區別。這個時候就要考慮文化整合的戰略規劃：到底是以自身企業的文化為主，希望對方完全融入，還是博采眾長，將兩方的文化吸收并進，形成一個全新的文化，或者保留被收購企業原來的文化。規劃不同，整合的方法就不同。因此收購公司本身必須有非常明確的目的，找到關鍵點去切入。
具體操作上來說，高層領導的文化協同是文化整合成功的第一步，如果高層的文化協同不夠，之后的整合便會非常艱難。實質上企業文化是依靠高管去推行的，如果要保留一家企業文化上的優勢，那么就必須保留這家企業的高管團隊。在融合性的文化整合中， 尤其需要“alignment from top”，可以通過一些高管研討會，大家一起探討未來希望創造的文化模式，身為領導應該做到哪些工作。 于此同時配合一些文化建設活動便可以很好地強化這種融合。
在并購整合中最具挑戰性的是企業文化整合。如果不能有效及時地完成企業文化的整合，那最終將無法實現企業并購的協同效益。
企業之間的差異很關鍵，沒有任何公司是孿生的。存在著這樣一個誤區：兩個公司的老板一定是并購初期最先接觸的，當他們彼此合得來，他們可能會認為自己的公司也合得來，但往往事實并非如此。
無論是重新設計高管的長期激勵計劃，還是溝通新的利潤分享方案，都離不開對公司文化和員工行為驅動力的準確把握和應用。不了解被收購公司里大家做事的方式和方法，很容易陷入事倍功半的困境。收購價格里一定考慮到了協同效益，如果交割后的整合不成功，協同效益是無法充分實現的。簽署協議和交易交割是一項復雜的任務，通常會吸引很多高管的關注。然而，能否實現交易價值取決于能否整合成功， 這更值得高級管理層的關注。
整合不得力的風險和后果與在文化評估方面的投資是不堪比的。我們運用一系列的專有工具和方法幫助企業診斷現有文化、規劃愿景、確定未來目標文化、明確能改變行為的驅動因素，設計整合戰略并實施整合。我們運用模型“驅動因素→行為→結果”，在企業文化診斷方面取得良效。
我們建議：高管一定要參與企業文化整合。首先要對文化差異進行明確定義，再把文化差異和戰略目標聯系在一起，畢竟不是所有的收購都需要整合，也不是所有的整合都要百分百同化。同化的程度、何時同化完全取決于戰略目標。比如在海外收購中，如果只是為了擴大市場，那么就不需要將海外團隊與中國團隊進行同化。
在考慮差異的同時，也要時刻關注協同。千萬不要把兩個公司割裂開來看，要思考怎么樣從買方和賣方兩方面來考慮共同的文化和機制，汲取兩方精華而形成一個更好的狀態。在我們看來并購是一個企業進行變革的好機會。
文化整合取決于新公司的構架。新公司的戰略、核心價值、定位會對文化整合起到決定性的作用。比如惠普和康柏的合并，惠普原來在PC 市場排名第三， 并購后將占據第一，這是一個極大的飛躍與轉變。不過公司的核心價值觀還是沒有變，惠普和康柏是很像的公司，都強調誠信負責、成就客戶、團隊合作。合并后HR 考慮到IT 行業日新月異的訴求，在企業文化中加入了“快速敏捷”。這對惠普而言是很重要的，因為惠普擁有很成熟的機制，凡事講究程序，但對于IT 行業而言，在面對快速變化時，惠普成熟機制的優勢反而讓它顯得有些反應遲緩。
想要改變文化不是一件容易的事，不光需要溝通和宣講，更重要的是讓員工親身體驗，從心理層面認可。通過這些直觀的感受，讓員工意識到我們應該變，這樣他們才會在日常工作中朝這個方向努力。公司新政策、新文化、新價值觀的宣導、傳播都是HR 需要做的。
對文化的評估，可以用一個詞來描述——“審計”。
較為常用的“冰山模型”可以幫助我們理解這個過程。我們可以首先通過一些顯現的特征來感受組織的文化，如穿著打扮、職級頭銜、匯報關系、溝通模式等。很多隱藏在這些顯現特征背后的內容，如企業價值觀、不成文的規定和做事方式，則需要我們花更多的時間去慢慢了解。
文化審計有以下幾個基本步驟：
首先組建一個目標明確的文化融合團隊，公司為團隊成員提供相關的培訓，讓他們了解企業文化的構成及需要特別關注的內容。培訓之后的工作是文化評估，根據收集到的信息去做配比。這其中會用到許多方法如高管訪談、與員工對話、關鍵群組的調查等。一份詳盡、客觀、全面的調研結果可以幫助我們總結出兩家企業的融合難度和潛在沖突區域。最后便是在文化差異分析的基礎上，確定全新的組織應該具備的新文化價值觀，這個過程中關鍵的領導和員工都會被邀請參與。
在做文化融合時，要注意避免以下幾種情況：
1 一種文化壓制住另一種文化。受壓制一方的人群必定會產生不安和恐懼，導致員工流失；
2 互不相讓。兩種文化都非常強勢，互相較勁，導致的結果可能兩敗俱傷，具有極強的殺傷力；
3 表面雖然一團和氣，雙方卻在暗中角力。這也是一種不健康的文化。
文化融合團隊要盡量避免以上情況出現。我認為最好的文化融合方式是雙方找到共同的目標，取長補短，創造一種全新的、最適合新企業的文化和價值觀， 并朝著這個方向持續前進。當然文化的整合與重塑取決于最初的戰略目標，企業如果能盡早定位新企業的文化和價值觀，對整個融合的成功有很大的幫助。
當新企業的文化和價值觀得以明確，宣傳和推廣工作便應及時展開。首先領導人一定要以身作則， 在平時的行為中體現出企業文化的要求，這對整個公司具有巨大的影響力。第二，文化變革的步驟和方法是不可或缺的：如可視化的宣傳（宣傳手冊、宣傳海報、印有文化價值觀的禮品等）、組織專項研討會及培訓、開展團隊建設活動等。最為重要的是公司的管理流程，尤其是人事制度和人事政策，應充分體現出企業文化價值觀的導向作用。比如薪酬制度， 企業若希望員工以客戶為導向，那么在薪酬獎勵計劃中要對此有所側重。
總而言之任何企業的文化整合都不是一個短期行為，而是一個持續深入的過程。真正要打造一個健康的、能被員工所接受的企業文化，是一場至少需要3-5 年的“持久戰”。
并購中國企業的復雜性
“每個市場都有其獨特的屬性，亦造就了繁復、迥異的交易狀況。面對中國市場及中國企業的特性，我們要認清事實，因地制宜、對癥下藥；面對海外經驗， 批判性吸收的同時，更要試圖找出并購中國企業的有效戰略方針。 ”
并購中國企業的復雜性主要體現在幾方面：
1 透明度
我個人覺得在并購中國企業過程中，盡職調查就要更為嚴格，挖掘得更深，因為可能看到的信息不是那么完整，或者有些信息不是那么準確，會對你今后的工作造成很大的困擾，所以這一點很關鍵；
2 合規
尤其當外資企業并購民營企業時，合規是一個需要仔細考量的問題，并且每個公司的狀況不同，有許多公司的做法合法但并不合規，需要去調整；
3 專業精神問題
這個是針對雙方公司而言，收購方和被收購方派出的人員是否始終都能葆有專業精神對整合成功具有很大影響；
4 利益的協調性
買賣雙方的利益、企業的所有者與員工的利益是不同一的，要考慮到多方感受的不同進行協調。
中國是一個很大的國家，在收購兼并中還會因為地域的不同引發一些問題。如果是在一些經濟發展比較好的地區，因為收購兼并要把工廠關閉，工人只需要得到較好的賠償，照樣能找到其他工作；但如果是在一些經濟特別差的地方，你要關閉工廠，等于是斷了當地工人的收入來源，會造成很大的反彈。不光是工人，即便收購完成了，一方面當地人才少，另一方面也很少有管理人員和技術人才愿意去那些地方工作，這些都是需要考慮到的問題。
收購民企：關注合規
合規在中國是一個不可回避的問題，過去二三十年來中國許多企業都在經歷“野蠻生長”，因為在發展相對不成熟的環境下，首先要能夠生存。
對于收購民營企業過程中遇到的合規問題，也需要具體情況具體分析，這和并購戰略目標有關。如果收購方本身擁有很強的合規文化，并且是要做業務整合，那么就要強有力地去推行合規；但有些并購只是為了購買股份，那么在合規方面的要求并不如前者那么強烈。
值得注意的是，有些企業的交易價格非常便宜， 可能正是由于它運用了一些不恰當的手段，比如對員工的社保繳納不足等等，才使得成本得以下降。當然如果我們收購了這樣的企業，完全可以，也應該按照合規的方式去進行后續的經營，但是在控本方面就要找到其他渠道，比如提高生產效率，從一個健康并積極的角度來達到成本的控制。
中國境內企業的并購存在一些合規性的問題，還有一些隱性成本的問題。合規性的問題我建議尋求第三方咨詢公司的專業幫助。隱性成本則主要體現在中國的五險一金的繳納上。不少外資企業都覺得在中國建工廠便宜，工資也便宜，但真的進入中國市場之后卻發現，五險一金的繳納是一塊大頭，公司需要承擔很大一塊。
因此我覺得在中國的兼并收購還是要了解到各方面的政策，明確顯性成本和隱性成本，還有可持續發展的能力。這其中就包含了技術、人才、政府支持等多方面的因素。舉例來說，現在政府大力支持節能減排， 那么環保企業就會受到扶持。這其中會涉及到不少具體政策，包括碳排放標準、PM2.5 等等。當你開展并購時就需要把這些問題考慮進去，你的企業是否達標。另外還有稅收。在我國，國稅有國稅的征收辦法，地稅有地稅的征收方法。有些地方能提供稅收減免，那就可以多考慮。
并購國企：聯合工會
收購國企，處理和工會的關系的確是一個現實的問題，要先認清這個工會的本質，只要認清了本質， 工會很有可能會成為一個很好的助手和伙伴，而非敵人。具體操作其實并不困難，關鍵點在于：1 了解對方的運作模式；2 與工會的高層建立互信。因為收購兼并的目的是要讓企業更有效率地運作，這會惠及所有的工人，在這樣的大前提下，雙方很容易就會達成一致。如果將工會放在合作者的位置進行后續操作， 那么接下來的溝通就會變得非常順暢。
來源：智享會《HR Value》 第21期
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